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[뉴시스 일본포럼]혁신으로 위기 돌파하는 日기업들(종합)

등록 2018-11-28 13:58:34 최종수정 2018-12-04 11:20:19

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보내는 내용	[뉴시스 일본포럼]혁신으로 위기 돌파하는 日기업들(종합) 【서울=뉴시스】이윤희 기자 = 세계경제는 2008년 글로벌 금융위기 이후 회복세를 보이고 있지만, 통상갈등과 정치적 분쟁 등이 심화되면서 향후 성장세가 둔화될 것이란 전망이 지배적이다. 한국경제도 올해 성장률이 2%대로 주저앉을 것이 확실시 되면서 위기감이 고조되고 있다. 반면 '잃어버린 20년'이라고 불릴 정도로 침체 국면을 걷던 일본경제는 부활하고 있다. GDP가 5년새 12.2% 증가했고, 기업 수익은 72.4% 늘어났다. 실업률은 2.3%로 사실상 완전고용 상태다. 만성적 수요 부족이 공급 부족으로 전환됐고, 노동 수요가 공급을 추월하는 등 시장 활력이 되살아났다. 일본경제의 반전은 정부와 기업의 합작품이라는 분석이 지배적이다. 정부가 '아베노믹스'로 마련해놓은 기틀 아래 기업들은 세계경제 흐름에 빠르게 발맞추는 혁신 작업을 가속화했고, 성공적인 구조조정을 이뤄내면서 생산성을 크게 높였다. 28일 서울 중구 플라자호텔 그랜드볼룸에서 열린 '뉴시스 일본포럼-일본 기업의 재도약'은 이처럼 일본 산업의 주체들이 혁신을 만들어가는 방식을 알아보고 한국경제에 지니는 함의를 찾아보는 자리였다. ◇도약 비결 찾아보니…"변화에 대한 민감한 대처" 1세션 주제발표에 나선 김경수 전북대 석좌교수는 "일본기업의 매출 증가는 다른 나라에 비해 매우 현저하다"며 "이익이 증가하니 상장기업의 R&D(연구개발) 투자도 계속 늘어나고 있다. 지금까지만 잘 된 것이 아니라 앞으로도 잘 될 여지가 크다"고 말했다. 그러면서 "일본기업이 잘되고 있는 저변을 보면, 새로운 경제상황이나 기술변화에 대한 민감도가 한국보다 신속하다"고 했다. 전 세계 유통 시장을 뒤흔든 아마존에 맞선 일본 소매업, 100조원 규모의 비전펀드로 세계금융시장에 충격을 준 소프트뱅크, 항공우주분야에 대한 적극적인 투자 등이 일본기업이 벌이는 혁신 작업의 대표적 사례다. 일본 기업들은 인수합병(M&A) 시장 진출과 벤처기업 투자도 늘고 있다. 김 교수는 "일본 중앙은행이 2013년부터 통화를 풀기 시작했다"며 "늘어난 통화량이 일본 국내에 머물렀다면 굉장한 부동산 투기가 일어났을 수도 있지만, 일본기업은 현명하게도 그 돈을 해외 기업을 사냥하는데 투자했다. 현재 일본의 투자 잔고는 1조5000억 달러"라고 말했다. 일본 정부도 아베 신조 총리의 지휘아래 존재감을 드러냈다. 김 교수는 "(일본 정부는)기업의 혁신과 구조조정을 통해 미래 지향적 경영이 이뤄지도록 상당히 고심하는 것으로 비춰진다"면서 "일본 정부가 가장 역점을 둔 산업정책은 데이터와 인공지능경제로의 전환이다. 복지와 재정에서 어떻게 데이터를 활용할지, 인재 교육에서 어떻게 데이터 활용 시스템을 만들지에 대해 많은 정책적 움직임이 있다"고 했다. 끝으로 김 교수는 최근 일본 경제의 성과에 대해 "민관이 잃어버린 20년에 대한 위기 의식을 공유하고, 정부가 민관의 핵심 역량을 한꺼번에 쏟아붓는 방식을 취했다"며 "한국이 많은 부분에서 실기했다고 생각하지만 앞으로 기회가 없는 것이 아니다. 정부가 정책을 시행할 때 모든 부처가 단합할 수 있는 노력이 필요하다"고 했다. ◇"JAL, 직원 사고방식 혁신 통해 재도약 성공" 우에다 히데쓰구(植田英嗣) 일본항공(JAL) 총무∙법무∙홍보 총괄 임원은 2세션 주제발표를 통해 도산 위기의 기업이 2년 만에 부활한 배경으로 전 사원의 사고방식 혁신 노력을 꼽았다. JAL은 지난 2010년 1월 19일 법정관리(파산보호)를 신청했다. 글로벌 금융위기에 따른 세계 경기 불황이 시작되면서 내부 구조적 문제가 표면으로 드러났다. 우에다 임원은 당시 조직문화에 대해 "정부에 의존하는 체질, 채산성·수익성 경시 체질이 있었다. 조직 일체감도 결여돼 있어 하나로 뭉쳐지지 않고 따로 놀았다. 책임을 뒤로 미루는 무책임 체질이라는 지적도 받았다. 이 때문에 20년간 경영 부진이 계속됐다"고 설명했다. 이에 따라 JAL은 뼈를 깎는 구조조정을 단행했다. 직원 임금과 상여금을 대폭 삭감하고 국제선 노선의 40%와 국내선 노선의 30%를 축소했다. 1만6000명의 인력 감축을 목표로 희망퇴직을 실시했고, 200여명은 정리해고 했다. 이런 상황에서 구원투수로 JAL의 경영을 맡게된 인물은 전자·정보기기 회사 교세라의 창업자 이나모리 가즈오(稻盛和夫) 명예회장이었다. 이나모리 회장은 2010년 2월1일 취임하자마자 마라톤 회의를 열고, 현장을 찾아 직원들과 대화를 나누며 JAL의 개혁 방안을 만들었다. 이나모리 회장이 특히 강조했던 것은 사고방식의 변화였다. 그는 일의 경과는 '능력×정열×사고방식'이라는 철학을 갖고 있었다. 능력과 정열이 우수하더라도 사고방식이 잘못됐을 경우 마이너스의 결과가 나온다는 설명이다. 우에다 임원은 "이나모리 회장은 두가지만 가지고 JAL을 재건했다고 말한다. 첫째는 철학이다. 전 종업원이 올바른 사고방식으로 일체감을 갖고 행동하는 것이 필요하다. 두번째는 '부문별 수익제도'다. 구성원 한사람 한사람이 경영자의 의식을 갖고 소속 부서에서 경영자 수준의 수익 개념을 갖추는 것이 중요하다"고 언급했다. 이후 JAL은 회사의 철학을 40개 항목으로 정리해 직원 수첩을 통해 공유했다. 간부들 뿐만 아니라 3만3000명의 전 직원이 1년에 4차례씩 연수에 참가했다. 임원, 사무직원, 정비사 등 다양한 직위와 직군에 있는 조직 구성원들이 한 테이블에 앉아 회사의 문제점을 공유하고 혁신의 방향에 대해 의견을 나눴다. 부문별 수익제도는 기업을 작은 팀으로 세분화해 독립채산제로 운영하면서 인사, 자금, 기술 등 모든 자원 배분의 결정권을 소집단에 맡기는 분권적 경영시스템이다. 기업 규모가 커지면 최고경영자 한 사람이 기업의 모든 부분을 파악하기 어렵기 때문에 직원들이 스스로 권한과 책임을 갖고 단위 조직을 운영하는 것이 효율적이라는 설명이다. IT 혁명에 따른 업무 현장의 변화도 빠르게 수용했다. 우에다 임원은 "누구나 접근할 수 있는 전자 폴더를 도입해 스마트폰과 노트북만 있으면 어디서든 업무를 볼 수 있도록 했다. 능률이 크게 향상됐다. 승무원과 정비사 등의 업무도 IT 중심으로 전환을 추진했다. 탄력근무제를 도입해 육아나 간병으로 시간 제약이 있는 직원들이 탄력적으로 근무할 수 있도록 했다. 덕분에 이직이 크게 줄고 잔업은 조금만 하고 있다"고 설명했다. JAL은 2년 만에 도산 위기에서 탈출했다. 만성적인 적자 구조를 갖고 있던 JAL은 2012년 이후 줄곧 영업 흑자를 기록하고 있고, 일본 청년들이 가장 취업하고 싶은 기업 4위로도 뽑혔다. 증시에서 상장폐지됐던 JAL 주식은 재상장을 통해 기업가치가 6000억엔 이상으로 늘어났다. 우에다 임원은 "항공사는 리스크가 매우 크다. 높은 이익률을 기록하면서 성장을 계속 해나가려면 혁신이 필요하다. 이런 혁신은 인재의 힘과 최첨단 기술을 융합할 때 가능하다. 다양한 현장의 아이디어를 수렴해 특별한 형태의 혁신을 추진하려 한다"고 밝혔다. [email protected] https://weekly.newsis.com

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